La plupart des entreprises sont composées de plusieurs divisions, qui définissent leur propre stratégie (ce que nous appelons généralement « stratégie commerciale »). Mais la plupart du temps, ces différentes divisions ont très peu à voir les unes avec les autres. Prenez Philips Electronics avec ses divisions éclairage, équipements médicaux et électronique grand public ; ThyssenKrupp avec ses unités acier, ascenseurs et services d’ingénierie ; ou des entreprises plus petites comme Trinity Mirror, qui propose des journaux, des services d’impression et des services numériques. Elles ne sont peut-être pas comme les grands conglomérats des années 60 – vous pouvez voir comment leur portefeuille d’activités quelque peu liées est né – mais, en réalité, les différentes divisions et unités commerciales fonctionnent de manière totalement indépendante les unes des autres. Cliquez ici pour plus d’informations.

Pourtant, la direction générale des entreprises s’efforce invariablement de forcer chaque unité à adopter une stratégie globale. Elle s’efforce de stimuler la coopération entre les divisions (en criant très fort à plusieurs reprises que cela doit se faire), met en place des services communs (qui sont invariablement considérés comme un simple coût et une nuisance par les chefs de division) et s’efforce de créer des « synergies entre les divisions ».

Je vous dis de ne pas vous lancer dans cette voie ; n’essayez même pas.

C’est artificiel, ça ne marchera pas (parce que ça ne marche jamais) et, surtout, ce n’est pas nécessaire. Oubliez tout cela.

« Mais alors, quelle pourrait être la raison et la justification pour que ces différentes entreprises soient réunies en une seule société ?! J’entends une cacophonie de voix – d’analystes, d’investisseurs, de membres du conseil d’administration et de professeurs d’écoles de commerce – qui crient. « Il doit y avoir quelque chose, sinon la société devrait être dissoute, parce que les actionnaires peuvent faire la diversification eux-mêmes. » Il est fermement ancré dans nos esprits qu’il doit y avoir une sorte de raison pour laquelle ces différentes entreprises sont regroupées en une seule.

C’est vrai, il y a une raison d’être. Mais elle est différente de celle que nous avons supposée, et pour la voir, il faut un changement significatif de la mentalité de ce qu’est et fait une entreprise, et ce qu’elle devrait faire.

Une fois que les entreprises se développent, elles commencent souvent à s’installer dans des zones d’activité adjacentes. Par exemple, une entreprise peut passer de l’acier aux produits d’ingénierie parce qu’elle a besoin d’acier, puis aux services d’ingénierie, et enfin devenir importante dans les ascenseurs, ce qui l’amène à créer une division distincte pour cela aussi. Ces quatre divisions définissent leur propre stratégie – par exemple la stratégie commerciale pour les services d’ingénierie, la stratégie pour les ascenseurs, etc. – et disposent de leurs propres équipes de direction et de leurs propres résultats.

Tout cours de finance d’entreprise vous dira alors – probablement dès le premier jour – que d’une manière ou d’une autre, ces quatre divisions doivent créer une valeur ajoutée en étant regroupées ; sinon, elles devraient être divisées en quatre sociétés distinctes, car vous économisez alors les coûts d’un siège social coûteux, et les investisseurs eux-mêmes peuvent facilement procéder à la diversification entre différentes entreprises – y compris ces quatre-là – mieux, moins cher et plus adapté à leurs propres besoins.

C’est pourquoi les équipes de direction des entreprises ont l’idée d’une stratégie commune pour suggérer des synergies et justifier leur propre existence.

Mais la valeur réelle de la direction générale d’une entreprise est – ou peut être – très différente. Mais elle exige que ces cadres voient leur tâche et eux-mêmes sous un angle différent : les entreprises ne sont pas là pour définir une stratégie, mais elles existent simplement en tant que véhicules d’investissement, dont les cadres supérieurs sont les gestionnaires. Dans l’ensemble, je vois trois rôles connexes pour eux :

1) Premièrement, les cadres supérieurs des entreprises de type C sont des gestionnaires de portefeuille. Mais ils diffèrent des gestionnaires de fonds d’une manière significative : ils connaissent réellement l’entreprise. Les gestionnaires de fonds, les analystes d’actions, les gestionnaires de fonds spéculatifs, etc. peuvent parfaitement analyser les chiffres et écouter la présentation PowerPoint du PDG lors de son road show. Mais les dirigeants d’entreprise, qui ont peut-être grandi dans l’entreprise, y travaillent tous les jours et entretiennent une relation d’autorité avec leurs directeurs de division, sont mieux à même de saisir réellement les aspects approfondis et tacites de la stratégie et de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Cela fait d’eux de meilleurs gestionnaires de portefeuille, en ce sens qu’ils voient des choses qui échappent aux investisseurs extérieurs. Les analystes sont facilement trompés par les beaux chiffres et les PDG charismatiques ; après tout, ce sont les analystes de Goldman Sachs qui ont écrit « Enron est toujours le meilleur des meilleurs. Nous avons récemment parlé avec la plupart des cadres supérieurs ; notre niveau de confiance est élevé », à peine six semaines avant qu’elle ne dépose son bilan.

2) De là découle également leur deuxième rôle : ils peuvent jouer le rôle d’un conseil d’administration – mais aussi être mieux informés. En réalité, les conseils d’administration sont très limités dans leur connaissance de la société qu’ils dirigent – notamment parce que les administrateurs externes ne sont bien sûr qu’une collection d’employés à temps partiel et d’amateurs. Il est presque impossible de comprendre les rouages d’une entreprise multinationale et diversifiée pour un étranger qui y consacre quelques jours par an. Les cadres supérieurs de l’entreprise peuvent effectivement mener à bien cette tâche ; ils constituent donc probablement le véritable mécanisme de gouvernance de l’entreprise, garantissant que l’argent des actionnaires est dépensé à bon escient, que les stratégies sont véritablement définies et que les chiffres sont justifiés. En outre, contrairement aux conseils d’administration, ils peuvent doter les équipes de direction des divisions de personnes qu’ils connaissent et sélectionnent réellement.

3) Enfin, le siège social d’une société peut fournir des fonds, un peu comme une banque interne. Cela peut sembler trivial, car de nombreuses parties peuvent fournir de l’argent, mais l’avantage est là encore la connaissance d’initiés supérieure et la rapidité de fonctionnement qui en découle. Par exemple, alors qu’il est bien connu que la majorité des acquisitions publiques détruisent de la valeur, les recherches du professeur Laurence Capron de l’INSEAD montrent que les transactions privées, en moyenne, créent de la valeur. La plupart des entreprises sont privées mais, contrairement aux entreprises publiques, il n’existe pas beaucoup d’informations à leur sujet. Il faut donc une personne connaissant bien l’entreprise pour identifier des cibles intéressantes et être en mesure de mettre rapidement les fonds à disposition. La direction générale des entreprises peut fournir ces informations, ces fonds et cette rapidité d’affectation, ce qui donne un avantage potentiel à une entreprise qui fait partie d’une société plus grande et bien dotée. L’équipe de direction d’une entreprise est donc un moyen d’internaliser la gestion de portefeuille, la gouvernance et l’allocation des ressources.

Je participe souvent à des conférences annuelles d’entreprises qui réunissent leurs 50 ou 100 principaux dirigeants pour discuter de la stratégie de l’entreprise (qui est invariablement un mélange de déclarations de capacités amorphes et d’objectifs financiers, c’est-à-dire pas vraiment une stratégie), proclamer une fois de plus la nécessité de synergies et de coopération entre les divisions, et écouter un orateur principal (comme votre serviteur) pour tenter de susciter des idées sur la manière d’y parvenir.  Arrêtez de faire cela (y compris l’orateur principal).  Il n’est pas nécessaire d’avoir une stratégie d’entreprise globale. Elle est invariablement artificielle, ne crée jamais de valeur réelle et n’est tout simplement pas nécessaire.

Les sociétés qui regroupent différentes entreprises dans des divisions distinctes peuvent exister pour de bonnes raisons. Il n’est pas nécessaire de créer une stratégie d’entreprise pour que ces sociétés puissent exister. Il est nécessaire de repenser fondamentalement le rôle de votre entreprise et celui de votre directeur. Il est primordial de comprendre les avantages réels des entreprises pour les faire fonctionner. Cela signifie généralement qu’il faut s’écarter de la stratégie de division, plutôt que d’essayer de la définir.