vendredi 27 novembre 2020

Alors que des changements spectaculaires, axés sur le consommateur, se produisent dans le secteur de la vente au détail, les approches traditionnelles du marketing commercial sont bouleversées. Les fournisseurs et les détaillants qui cherchent à servir plus efficacement un client commun pensent différemment et font évoluer les pratiques de marketing commercial pour refléter les nouvelles réalités de la concurrence. Lisez cet article pour plus d’informations.

Pour obtenir un succès en matière de marketing commercial qui tire parti de la dynamique actuelle et prévue du marché, il faut passer de l’approche classique des quatre “P” (produit, lieu, prix et promotion) à une nouvelle approche des quatre “E”. Les 4 E représentent le lieu où se trouve l’acheteur aujourd’hui, mais plus important encore, le lieu où il se dirige à l’avenir, et comprennent l’expérience, le lieu, l’échange et l’évangélisation.

Avant de mettre les 4 E en action, il est important de reconnaître que dans l’environnement dynamique actuel, le fait de reprendre le cadre des 4 P, qui a fait ses preuves, n’aboutira pas au succès. De même, il faut reconnaître que la composition d’une grande équipe de marketing commercial exige que le marketing commercial soit élevé à un rôle stratégique de haut niveau capable d’assurer une appropriation claire de la discipline et une intégration fonctionnelle croisée efficace.

Par exemple, les meilleures équipes de marketing commercial trouvent constamment des moyens de réunir les départements de vente et de marketing, traditionnellement disparates. Elles refusent d’être contraintes par l’excuse “nous n’avons rien à voir avec cela” et poussent sans relâche les ventes et le marketing à examiner comment leurs décisions affectent les uns et les autres. De plus, des équipes de marketing commercial vraiment extraordinaires se prennent en charge. Elles se sentent personnellement responsables des profits et des pertes de leur entreprise. N’ayant pas peur des analyses complexes, elles se plongent dans les détails de la planification de la demande. Conscients des effets des coûts sur les résultats, ils s’engagent activement dans l’amélioration de la logistique et des chaînes d’approvisionnement.

En résumé, cela signifie qu’ils s’approprient directement la stratégie commerciale qui sous-tend l’entreprise. L’équipe de marketing commercial efficace prend en charge une pléthore d’étapes, allant du produit vendu à la caisse à l’origine de la chaîne d’approvisionnement. Une telle équipe commence par penser “consommateur d’abord” et finit par penser “vente”, mais ne néglige jamais de prendre en compte tous les éléments intermédiaires. Pour comprendre chacun de ces éléments et tenir compte des 4E, il faut analyser les rôles et les responsabilités de l’équipe de marketing commercial. Par exemple, une fois qu’une équipe de marketing a compris comment répondre aux besoins non satisfaits des consommateurs, le défi reste de comprendre et de tirer parti du comportement des acheteurs d’une catégorie donnée. Pour ce faire, les équipes de marketing commercial doivent se répartir des rôles spécifiques – essentiellement des “équipes de marketing des acheteurs” – axés sur l’identification et la compréhension des opportunités de consommation, qui sont à leur tour déterminées par l’équipe de marketing des consommateurs. À partir de là, l’équipe de marketing commercial peut formuler une réponse à la question fondamentale “Qui est l’acheteur ? Ce n’est que grâce à cette compréhension que l’équipe peut tirer parti des analyses pour obtenir des résultats en matière de pénétration, de fréquence ou d’opportunités de commercialisation.

De la reconnaissance à la réalisation

Pour illustrer ce point, considérons un exemple de la manière dont une équipe de marketing commercial transformerait une opportunité reconnue en une opportunité réalisée en utilisant le cadre des 4E au lieu de celui des 4P. Imaginez un scénario dans lequel une équipe veut stimuler la pénétration de la marque chez les femmes de 20 à 35 ans dans la catégorie de la coloration des cheveux. L’équipe utiliserait un processus en trois étapes.

Comme toujours, la première étape serait de “comprendre votre consommateur” – traditionnellement le rôle des spécialistes du marketing des marques, dont le travail consiste en fin de compte à répondre aux besoins non satisfaits des consommateurs.

Ensuite, il s’agira de hiérarchiser les canaux – où et comment trouver les acheteurs cibles (qui peuvent ou non être le consommateur final). Pour certaines sociétés de BPC, c’est facile. Coca-Cola, par exemple, n’a qu’à mettre son produit à portée de main ; c’est aussi simple que d’être partout et tout le temps. Mais la beauté du consommateur n’a pas ce luxe. Face à un mélange complexe et changeant de cibles et de catégories d’acheteurs, un fabricant de produits de beauté devra intégrer des analyses détaillées dans sa hiérarchisation des canaux pour comprendre qui fait ses achats, où, pour quoi et pour quelle occasion.

La troisième étape consiste à élaborer un récit convaincant qui permettra au fabricant de naviguer dans les méandres de la complexité de la cible, des tendances du secteur et des stratégies des détaillants. Par exemple, la vente au segment des 20-35 ans nécessiterait un récit qui prendrait en compte la tendance actuelle à l’art de la coiffure délavée dans la catégorie des couleurs de cheveux. Mais il faudrait également adopter un état d’esprit plus logistique, c’est-à-dire reconnaître que, pour une multitude de raisons, notamment les heures d’ouverture et l’emplacement des magasins, l’acheteur ciblé pourrait acheter des produits en dehors du cadre traditionnel des épiceries et des pharmacies.

Les 4E expliqués

C’est là qu’intervient le passage des 4P aux 4E, car les responsables du marketing commercial doivent répondre à plusieurs questions clés. Par exemple, comment le spécialiste du marketing commercial établit-il des stratégies pour donner vie à une proposition, en offrant à l’acheteur une expérience du produit enracinée dans ses besoins ? De plus, comment cette proposition est-elle liée à l’environnement de l’acheteur, même si cet environnement est le domaine numérique omniprésent ? Traditionnellement, les professionnels du marketing commercial pensent que les acheteurs prennent des décisions comme les 4P voudraient nous le faire croire. Ce n’est plus le cas. Les spécialistes du marketing commercial doivent élargir leur réflexion pour adopter une vision plus globale de l’expérience d’achat. Elle va au-delà de la décision immédiate de la “marque A ou B”, et consiste plutôt à lier chaque produit à une proposition de valeur claire.

Produit ——> Expérience

Lieu ——> Tous les lieux

Prix ——> Échange

Promotion ——> Evangélisation

Examinons de plus près la signification de chacun des 4E :

– L’expérience : Les consommateurs d’aujourd’hui exigent des produits qui s’intègrent parfaitement à leur vie. Il faut donc que les spécialistes du marketing définissent des stratégies pour donner vie à une proposition, en offrant à l’acheteur une expérience du produit qui soit enracinée dans ses besoins.

– Partout : Les achats ne se font plus seulement dans les rayons beauté, comme en témoigne la prolifération des blogs consacrés aux produits de beauté. Cela oblige les fabricants à se demander comment leurs produits – ainsi que le marketing et la présentation de ces produits – sont liés à l’environnement de l’acheteur, même si cet environnement est le domaine numérique omniprésent.

– Échange : Traditionnellement, les professionnels du marketing du commerce pensent que les acheteurs prennent des décisions comme les 4P (produit, lieu, prix, promotion) voudraient nous le faire croire. Aujourd’hui, il est nécessaire d’adopter une vision plus holistique de l’expérience d’achat. L’achat d’un produit est en fait un échange de valeur – il va au-delà de la décision immédiate de la marque A ou B, et consiste plutôt à lier chaque produit à une proposition de valeur claire. Dans la catégorie des produits de beauté, cela signifie que les acheteurs exigent une proposition de valeur qui correspond à leur vision d’être au mieux de leur forme, et non à une vision inaccessible de la beauté.

– L’évangélisation : Pensez à la promotion classique plutôt en termes d’évangélisation. Ce n’est qu’avec une expérience qui inspire que les fabricants peuvent espérer que les consommateurs s’engagent avec la marque et fassent passer le mot à leurs amis et à leur famille. Dans un monde de plus en plus numérique, cette prérogative ne fera que s’accentuer.

Il est toutefois important de noter que l’on ne peut attendre d’une équipe de marketing commercial qu’elle accomplisse tout cela du jour au lendemain. Un fournisseur de détail ne peut pas s’attendre à réussir s’il rebaptise soudainement les équipes existantes en “marketing commercial” et s’en tient là. Il doit plutôt recruter et former des personnes expérimentées dans les domaines de la vente et du marketing. Les fabricants doivent rechercher des personnes dotées de fortes capacités d’analyse et, tout aussi important, de ce sixième sens intangible de ce que les clients et les acheteurs au détail recherchent.

Les éléments essentiels de la mise en œuvre

Les bonnes idées et un nouveau cadre de marketing commercial ne valent pas grand-chose s’ils ne sont pas correctement mis en œuvre et ancrés dans une culture de mise sur le marché des fournisseurs. L’exécution est toujours essentielle et, dans le cadre du marketing commercial, il incombe à l’équipe d’assurer la pertinence de la stratégie de marque, tant pour le consommateur que pour le canal dans lequel il achète. Dans cet effort, le tout sera plus que la somme des parties. Ne pas tenir compte d’un seul élément – oublier la stratégie de format et de canal au profit de l’innovation en matière de formules, par exemple – peut faire sombrer toute une stratégie. Mais, si une équipe de marketing commercial peut tirer parti du cadre des 4E et équilibrer la longue liste de priorités dont elle sera inévitablement chargée, la croissance devient plus réalisable. Il s’agit d’une approche à la fois audacieuse et mesurée, prudente – une approche qui résistera même aux environnements les plus difficiles, ce qui est certainement le cas actuellement.

Dans de nombreuses catégories de biens de consommation courante, la croissance a été difficile à atteindre et elle est généralement le fait d’entreprises de deuxième ou troisième rang. Les grandes marques ont été prises au dépourvu par la relative facilité avec laquelle les concurrents débutants sont capables de générer une notoriété, des essais et des achats répétés grâce à des méthodes de distribution uniquement en ligne et des budgets dérisoires qui exploitent efficacement les médias sociaux.

Si les grands fournisseurs espèrent être compétitifs dans le nouvel environnement de vente au détail en pleine évolution, ils devront prendre une page – ou plusieurs – du livre de bord des petites marques qui sont à l’origine d’une grande partie de la croissance du monde des BPC. Ils devront cesser de jouer au rattrapage et innover avant les innovateurs. Ils devront encourager l’appropriation et l’innovation parmi leurs employés. Et ils devront le faire tout en fidélisant les consommateurs qui ont plus de choix que jamais. Ils devront tenir bon et relancer la croissance avec les canaux de vente au détail traditionnels sans surinvestir. Elles doivent réorienter stratégiquement leurs ressources pour gagner dans les nouveaux canaux de croissance, en particulier le numérique. Le rattrapage ne fonctionnera jamais : la seule option est de se positionner en tant qu’acteur de référence dans ces canaux de croissance.

Réaffectation des ressources

Pour ce faire, comme c’est toujours le cas dans les entreprises, il faut faire des choix difficiles en matière de priorités et d’opportunités futures. Trop souvent, les dirigeants ne posent pas les questions les plus fondamentales sur leur entreprise : Quel est le potentiel futur ? Quels sont les investissements et les ressources nécessaires pour atteindre ce potentiel ? Comment pouvons-nous tirer parti de nos capacités existantes ? En même temps, les dirigeants négligent souvent l’importance des détails. Sans une projection des profits et pertes sur cinq ans par marque, les discussions stratégiques sont éphémères, fondées non pas sur des faits mais sur des intuitions.

Les réponses à ces questions, étayées par une analyse solide, déterminent où vous allez jouer et comment vous allez gagner. La position d’une entreprise sur le marché, qu’il s’agisse de l’accumulation d’un portefeuille de marques, de la capacité d’une marque à répondre aux besoins des consommateurs dans des canaux en expansion ou de la compétitivité d’un fabricant par rapport à des acteurs de niche, dépend d’une compréhension approfondie non seulement de ce qu’est une marque, mais aussi de ce qu’elle aspire à être.

La poursuite de l’aspiration d’une marque est le lieu où la réaffectation des ressources et la construction des capacités commerciales appropriées entrent en jeu, car au cœur de toute stratégie se trouve la capacité à faire des compromis. C’est précisément ce que les grands fabricants doivent faire lorsqu’ils poursuivent des plans de croissance et établissent des priorités. Par exemple, pour obtenir un succès immédiat, il faudra déplacer les ressources en temps, en argent et en personnel afin de mieux servir les clients à forte croissance. Un succès durable nécessitera la mise en place de capacités prêtes à saisir la croissance future, même si elle provient de milieux inattendus. Les entreprises prospères y sont parvenues en intégrant de manière transparente l’observation des tendances et la formulation de stratégies, les représentants commerciaux envoyant des rapports sur les nouvelles activités concurrentielles à l’équipe de marketing commercial en temps réel.

Mais les compromis doivent faire plus que répondre à la croissance : Ils doivent chercher à remettre en question le statu quo. À l’heure actuelle, la plupart des entreprises de biens de consommation courante sont conçues pour servir des clients dont les chaînes d’approvisionnement sont conçues pour déplacer des palettes complètes vers de grands centres de distribution. Les organisations de vente sont conçues autour de grands comptes avec des indicateurs de performance clés (KPI) traditionnels basés sur le volume. Et, ce qui est peut-être le plus important, les équipes traditionnelles de marketing de marque sont constituées et dotées de ressources pour un modèle “taille unique”.

Le résultat ? Une lenteur à répondre aux tendances en rapide évolution. Dans un paysage de vente au détail dynamique, les GPC ont besoin de flexibilité pour répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus variée, de la capacité à réagir aux tendances et de la capacité à faire évoluer leurs stratégies pour s’aligner sur les détaillants qu’ils servent. Cela signifie qu’il faut développer de nouvelles capacités pour servir de nouveaux clients : des chaînes d’approvisionnement qui s’adaptent à des palettes multimarques et multiproduits ; des organisations de vente légères qui s’appuient largement sur la technologie ; de nouveaux modèles de vente qui permettent une plus grande collaboration interfonctionnelle. Ils ont également besoin d’une nouvelle approche de marketing commercial, avec les 4E au cœur, conçue pour le succès futur.